管理队模式引发“鲁布革”效应

2018-10-29 17:04| 编辑: 王晶 |来自: 中华建设网

摘要: 12名管服务人员,管理着投资五六亿的项目工程。有人戏称,中铁十一局贵南高铁广西段推行的管理队模式,就是第2个“鲁布革”……
中铁十一局贵南高铁广西段建设见闻

中华建设网讯(通讯员 郑传海)包括厨师和汽车司机在内,一个管理队12名员工,管理服务着投资至少5亿的项目,像这样的管理队,在中铁十一局贵南高铁广西段6标项目部共有5个。


10月28日,笔者与第5管理队队长史永国聊天时,他回忆说,开始,我也不敢想象,设分部或工区的时候,一个分部或工区至少30名管服人员。而管理队就是12个人,要管理服务一座半隧道和一座大桥,忙的过来吗?经过近一年的运行,史队长和他的团队不但挺过来了,而且管服得很不错。先后几次从项目部捧回了劳动竞赛的锦旗。

去年11月,贵南项目一组建,项目经理李俊就考虑取消中间管理环节分部建制,以管理队取代工区,直接管理到工班后,如何加强管理队建设和管理。随后不久,几经讨论后的《贵南项目管理队暂行办法》(以下简称“办法”)和《贵南项目管理队考核评比办法》就以文件形式印发执行。

“办法”明确管理队人员编制为9至12人,减人不减工资总额,加人不加工资总额的同时,对管理队人员配置、员工管理、管理费提起、管理费使用范围、员工薪酬、管理队负责范围和验工计价责任、财务管理责任、物资设备管理责任、二次经营责任、信誉评价、经济活动分析的责任等,明确进行了界定,并划分了项目部与管理队之间的技术管理责任边界。


推行管理队模式,并是不把分部一减了之,把工区换个称呼,改为管理队就了事,而是通过还现场管理权于管理队,补齐项目管理不平衡的短板,扭转现场管理上热下凉现象,让管理队真正履行现场管理职能。

管理队不光要组织督导干,更重要的是必需对现场质量、安全和成本管理负责,这种显而易见的压力,无形中传导给每个员工,谁无视质量、安全和成本,谁背过,同时管理队整体收入也要受到影响。如果不用像处理家里的事情的态度对待工作,就很难在队里站得住脚。

“办法”规定,每个队单独建PM账号。就是这个PM账号,对人员数量控制和人员素质提出了严格要求。能力低了玩不转PM,人员多了没有PM。这只无形的手,不但促使管理队严把员工准入关,而且PM的“淘汰功能”逼着员工只有学习才能适应现代管理需要。


对管理队单独建帐,按照完成年度产值1.8%提取薪酬总额,通过安全、质量、信誉、进度、二次经营奖励来弥补管理费用不足。员工则通过优化和严格现场管理获取薪酬,管理成效显著的,一月可以拿到1.5万左右,业绩平平的只能拿到几千块钱。

据项目部工程快报统计,从今年4月24日都安隧道作业面正式进洞到10月28日,地质结构复杂多变的都安隧道合计完成掘进已达2586.6米。说起施工进度走在贵南高铁广西段前面,四公司副总经理兼项目经理李俊说,不仅仅是施工进度要快,其它方面也要有个大的变化才行。


李俊算了一笔帐,过去,一个投资20多亿、30多公里长的项目,一般要设分部或工区若干,管理和服务人员至少在200人左右,而且还无法控制增长势头。贵南项目中标价是20多亿,线路长是32.8公里,采用这种模式后,项目管理人员减少了40%以上。6年时间,仅管理人员工资就能节省2000万元,不仅如此,通过优化管理,降低内耗,杜绝诸多隐性浪费,产值效益已经有了明显提高,开工不到一年,全面管理就上了一个大台阶。

得知第3管理队负责管理的永顺隧道进口,多次受到监理公司和建设单位前线指挥部好评,项目部和兄弟企业项目多次到永顺隧道参观。笔者专门找到队长吴晓威,请他谈谈经验。吴晓威觉得,真正的经验是压力。


“不但要时刻操心现场施工管理和服务,确保安全、质量和出精品,还要操心材料消耗,抓成本,算经济账;不但要管好队伍,培养人才,还要协调好各方关系,确保施工不挡道......。”吴晓威说,1997年参加工作以来,公司要求现场管理人员最多的是,要学会能干会算。实际上现场管理人员很少考虑如何算经济账。随着管理队模式执行,这才逼着自己要用心算账,否则,就难过管理队长考核评比关。


小资料
“鲁布革冲击波”

鲁布革是一个名不见经传的布依族小山寨,位于云南罗平县和贵州兴义市交界处的黄泥河畔的山梁上。1957年开始规划在这里兴建一座水电站。

1977年,原水电部着手鲁布革电站建设,水电十四局开始修路,作前期准备。由于资金缺乏,工程一直未能正式开工,准备工程前后拖延7年。

1981年,国家决定为鲁布革项目申请世界银行贷款,1984年鲁布革项目获得世界银行贷款1.454亿美元。世界银行要求,鲁布革设立项目管理机构,并将部分工程进行国际竞争性招标。日本大成公司中标引水系统工程。

日本大成公司投标的工程报价为8463万元,工期1545天。中标价降低造价达60%。

1982年11月项目工程开工建设。大成公司派到鲁布革来的是一支30多人的管理队伍,另从水电十四局雇了424名工人。他们开挖了两三个月,单月平均进尺222.5米,相当于我国当时同类工程的2至2.5倍。1986年10月30日,隧洞全线贯通,比合同计划提前了5个月。

鲁布革水电站项目,是我国第一次项目管理体制改革,第一个采取合同制管理的项目。

鲁布革工程全面引入竞争机制,鲁布革水电站先进高效的建设实践,对当时我国工程建设管理体制、劳动生产率和报酬分配等方面产生了重大影响,被称为“鲁布革冲击”。

随着日本大成公司在鲁布革电站施工管理经验的传播,项目法管理在我国也逐渐推广开来。


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